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      知識經濟時代,知識型員工的選用育留 時間:2013/8/20 閱讀:1676 次

         知識型企業之間的競爭,知識的創造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。在經濟全球化、網絡信息化、知識經濟和信息技術為特征的時代,如何管理好知識型員工是知識型企業面臨的重大挑戰,也是企業在競爭的大潮中制勝的關鍵所在。

         宏景軟件攜手各HR管理專家圍繞知識型企業人力資源管理的特點、面臨的挑戰與應對策略、企業信息化與e-HR選型等各個方面作了深入交流,共同探討了知識經濟時代,知識型企業人力資源管理的現存問題及未來發展趨勢,解讀了當前形勢下知識型員工的選、用、育、留。

         分享嘉賓:

         王玉霞 北京宏景世紀軟件有限公司董事長

         王能元 正略鈞策管理咨詢公司合伙人

         劉學軍 佐佑管理顧問公司高級合伙人

         宋 芳 北京立思辰科技股份有限公司原人力資源總監

         湯 寧 中國普天信息產業北京通信規劃設計院績效培訓主管

         朱國成 北京宏景世紀軟件有限公司高級咨詢顧問

         知識型企業人力資源管理的特點

         王玉霞:相對于傳統企業而言,知識型企業的人力資源管理具有哪些顯著特征,給人力資源部門帶來了哪些挑戰?

         朱國成:知識型企業的基本特征即在于利用新知識、新技術創造高附加值的產品或服務,這決定了知識型企業的人力資源管理與傳統企業具有很大差異。

         首先,知識型企業普遍采用矩陣組織和項目化運作方式,而且組織結構經常調整。知識型企業大量研發項目、解決方案設計與實施等都是通過跨部門項目組織形式實現的,因此項目組不斷成立、撤銷,并且某一員工同時跨多個項目組的情況普遍存在;同時,知識型企業一般成長性很強,加上多變的外部環境、復雜的客戶需求,組織結構、業務流程的調整、變革的頻率都很高。這在傳統組織內都是不常見的。

         其次,知識型企業面臨很高的人員高流動性。據一項調查顯示,北京市創新型企業人才惡性流動率超過20%。知識型企業員工,特別是核心員工是絕對的稀缺人才,因此競爭十分激烈;又由于知識員工具有較強的自我實現意識,很多知識型企業員工流動率居高不下。這就給企業人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力。

         再次,知識型企業的績效管理更加復雜。矩陣式管理、項目化運作必然導致績效管理復雜性提高,比如對于一個員工,同時參與多個項目,其所在部門負責人和多個項目團隊負責人都要對其不同方面進行評價。另一個問題是,知識型員工的績效難以完全量化衡量,因此大量企業選擇目標管理方式,并注重上下級之間的過程溝通與輔導,從而保證目標的達成。


         最后,企業高層決策對人力資源提出更高要求。知識型企業之間的競爭從根本上來說是人才的競爭,因此企業高管必然更重視人力資源問題,在決策中需要人力資源部門提供數據支持,比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績效結果、薪酬總額、關鍵崗位薪酬與市場水平的比較等。

         王能元:我來重點談一下知識型企業員工的特點,概括的來說有如下“三高一低”:

         員工需求層次高:從馬斯洛需求層次理論來看,這個群體的自我定位比較高,不僅滿足于低層次需要,還有更高層次的自我實現需求。

         知識水平更高:知識型企業員工具有較高的個人素質,工作過程強調創新。

            知識型企業如何應對頻繁的人員流動

         王玉霞:知識型企業人才流動頻繁,一方面企業核心人才流失對企業影響巨大,另一方面招聘難度巨大、招聘成本升高。如何應對招人難、留人難的問題,希望幾位專家指點迷津。

         劉學軍:一方面,知識型企業普遍面臨著人才短缺,另一方面,我國每年近600萬的大學畢業生中的又有1/3左右又找不到工作。也就是說,招聘難和就業難并存。從企業角度解決招聘難問題,可以從以下方面著手:

         第一,企業要從戰略出發,結合企業人力資源規劃提前做好用人計劃,只有這樣才能明確人才需求、有的放矢。

         第二,要逐漸培育企業雇主品牌。這一點越來越重要,我們接觸過很多公司,招不到人的原因是臨時抱佛腳,沒有持續的品牌積累。

         第三,要改變招聘中的一個思維定勢,知識型企業要關注素質,而不再是學習成績、專業對口這些因素。這就要求企業在人才規劃中明確崗位所需要的素質能力,實施基于素質的招聘。

         第四,要注重招聘渠道的選擇,選擇和建立適合企業行業特點的招聘渠道,從網絡招聘來看,行業細分趨勢非常明顯。

         第五,很多企業的校園招聘成功率較低,畢業生毀約率比較高,因此要加強簽約后管理,比如安排畢業前實習、布置功課等方式加強聯絡,提高畢業生到崗率。

         最后,企業要預防用人風險,除了加強人才甄選,還應在錄用環節中加強背景調查。特別要關注如下三個方面,最近一份工作、第一次工作和最近一次“當官”:“最近一份工作”考察崗位匹配,評判其最近經歷與企業崗位需求的匹配程度;“第一份工作”側重考察人品、上進心;“第一次當官”也就是第一次成為管理者,是要考察他能否能很快地適應管理崗位。

         總結起來,要解決招聘難問題,就要做好人力規劃、樹立品牌、素質招聘、渠道選擇、加強跟蹤和背景調查。

         宋芳:留人是企業的一個永恒話題。從我們自身實踐來說,有這樣幾個方面與大家分享:

         首先,招聘可以分為兩類,一是針對有經驗人群的社會招聘,二是針對畢業生的校園招聘,很多企業更注重前者。我曾經跟聯想的相關人士探討過這個問題,他們有一個很好的經驗,聯想每年一定要做校招,保證每年有全新的血液補充進來。所以,要平衡社會招聘和校園招聘。

         第二,畢業生招聘必須要注意培養問題。如果公司缺乏對新進人員的培養能力,不僅人員成長速度不快,而且很容易造成新任“存活率”不高。

            王能元:企業招聘一定要有戰略性和計劃性,人力資源部要有前瞻性,要著眼于未來三年、五年企業需要什么樣的人。

         另外,對于優秀企業,比如蘋果公司,招聘肯定沒有困難;但是對一般企業來講,沒有實力、品牌支撐,必然相對弱勢。因此,除了招聘,企業也要加強對存量人才的管理,只有做好存量人才,才能吸引更多的人才加盟企業。

         知識型企業如何推進績效管理

         王玉霞:知識型企業大量采用矩陣式、項目化的運作模式,而且員工工作難以量化衡量,應當采用怎樣的導向和怎樣的績效管理方法,保證企業績效管理的有效性?

         王能元:績效管理是公認的十大管理難題之一,而且對于知識型企業來說績效管理難度會更高。我認為,在具體的制度設計中要注意如下方面:

         首先,從知識型員工群體特點來說,工作難以量化、工作產出難以衡量,這就給KPI等方法的應用帶來很大問題,所以一般采用目標管理法來進行;而且員工往往跨多個項目工作,因此考核必然也是多維度的,需要多個項目負責人對其分別打分、然后綜合。

         其次,考核周期不宜過短。傳統企業每個月都要考核,這對于知識型員工則未必合適。知識型員工必須在項目需要進展到一定階段后評價才有意義,需要較長的考核周期,沒有必要進行頻繁的考核。

         再次,要充分利用信息化手段,從而突破時間、空間限制實現低成本、高效率的績效管理,更重要的是實現績效結果統計分析。我的一個客戶,大約2000個員工,把三年來的考核結果全都整理得很好,比如某個員工某個指標為什么扣分都有詳細記錄;但是很遺憾,只是一本本的紙質檔案,沒有辦法利用,如果有了信息化手段就能夠實現深層次的分析了。

         最后要注重績效結果的運用。一提到績效結果,就是扣分、扣錢,這說明績效結果主要是短期應用,缺乏全方位充分利用;我更強調從多個角度應用,比如應用于晉升、培訓等,用人切忌憑感覺、拍腦袋,要看素質、比績效。

         宋芳:我作一些補充。知識型企業一般成長性很強、發展速度快,因此更適合目標為主的績效管理方式。比如,我們職能部門一般人員的考核的主要包括三個方面,一是公司流程和制度的執行,二是目標管理,三是工作態度;而目標考核要求經理層與每個員工就每周工作計劃有一個互動過程,目標達成高度一致,只有這樣才能實現員工業績和能力的持續改善。

         湯寧:普天設計院主要從事為移動、聯通提供通信基礎設施規劃設計業務,人員構成以工程師為主,普遍具有高學歷,因此,普天設計院是大型央企普天集團之下的一個典型的知識型企業。

         正如前面幾位專家所說,普天設計院的業務主要通過矩陣式項目團隊完成,而且工作地點分散在全國各地,通常在全國各省區遍布數十個項目組。這些都為考核提出了很多現實問題,比如,網絡優化部的一個員工,行政上屬于網絡優化部,但是80%的時間都在云南項目組。

         經過研究我們所采用了以目標為導向的績效管理方法,考核周期為季度。我重點談一下我們如何利用e-HR系統來實現:

         首先人力資源部門啟動一個績效計劃,系統就會給自動相關人員發送郵件提醒;然后是由員工通過自助平臺填寫績效目標,在線提交上級審核,上級可以對該目標修改、審批,這個過程在季度初完成。

         接下來上級登錄系統打分,并進行績效反饋,哪方面做的好,哪一方面還有不足,下一步工作重點是什么。而員工登錄系統就可以看到績效反饋情況,對這個結果進行確認,如果有不同意見還可以通過系統申訴。這樣,整個過程就完畢了。

         但人力資源部還要做一個工作,就是進行績效分析,這是院領導非常關心的問題:本季度哪一個項目組做的好,哪一個員工做的比較好,我們要向領導提交一個報告。

         以前,這個過程要用一個多月的時間,而現在只需要七天。而且在軟件幫助下,打破了時間空間的限制,不管員工在哪里、在哪個項目組,只要在規定的時間段內、一天里的任何空閑時間,都可以登錄系統,完成上述工作。總之,這個系統大大提高了工作效率和精細化程度。

         值得一提的一點是,這個軟件具有非常多的系統設置。比如,在很多企業都存在上級打分較為寬松導致的寬厚誤差,形成非正態分布;如果在打分完成后再由人力資源部進行調整,工作很難做,以前主管院長總是把我們叫過去說某個部門優秀等級人數又超過規定的20%的比例了,要求我們來做調整。在系統幫助下解決這一問題就非常簡單了,你可以在系統內對“優秀”等級比例進行參數設置,那么直線經理在打分時不遵守該規則就無法提交打分數據。

         總之,在知識型企業推動e-HR建設是有效提升績效管理效果的重要途徑。

         知識型企業如何進行e-HR選型

         王玉霞:知識型企業如何依據自身模式進行e-HR系統選型?應當注意規避哪些典型性問題?

         朱國成:如果一個企業要想把e-HR真正做好、用好,需要抓住以下幾個關鍵點:

         首先是信息化規劃,要根據企業管理模式、管理架構制定企業信息化整體規劃,明確企業信息化的走向、重點、步驟,要從開始就有一個全盤的思考。

         第二,e-HR產品與企業管理需求之間的適應性。現在有很多廠商和產品,各有特點,因此企業必須根據企業管理架構、人力資源管理體系明確對e-HR功能的需求,確定軟件對企業人力資源管理體系功能滿足程度。這是一個非常重要的問題。

         第三,對于知識型企業而言,企業快速發展,企業組織、管理體系和流程要處于不斷的調整中,因此產品靈活性非常重要。就像立思辰宋芳經理所講的,他們的組織結構每三個月要進行一次檢討和調整,在這種情況下,如e-HR軟件欠缺靈活性和可配置性,那么e-HR系統將無法應對。

         第四是易用性。如果e-HR系統能夠滿足企業功能要求,但操作復雜,相關人員難以快速掌握,那么將影響到軟件應用效果,甚至導致軟件根本用不起來。

         最后是集成性。除了e-HR,企業內還有ERP、財務系統、OA、CRM等多個系統,系統集成性有利于發揮企業信息化整體效能。

         企業在選型過程中要注意以上幾個方面的綜合平衡,而不是片面強調某一個方面而不及其余,比如有些企業過度強調集成性而忽略是功能、易用性,結果導致系統根本用不起來,系統集成也就失去了意義。

          在信息化建設過程中,要避免盲目追求“高、大、全、快”的問題:很多企業試圖在短期內就建成一個包括所有模塊的、功能全面的、高度集成的e-HR系統。事實上,這顯然不可能的。企業e-HR系統建設應當在整體規劃的前提下“小步快跑”,也就是“整體規劃、分步實施”,系統建設先集中于條件成熟、快速見效的方面,逐步推進,積小勝為大勝,讓企業高層、直線經理、員工盡快看到e-HR建設的成效,也為e-HR建設爭取一個寬松的環境。

         湯寧:普天設計院在選購e-HR的時候,較多地考慮到與其他系統的集成問題,因為普天集團有自己的OA、IMIS系統。e-HR建設中,宏景軟件很好地實現了e-HR系統與IMIS系統的無縫集成,這對于提升我們的信息化水平和e-HR的應用作用很大。

         王玉霞:我對宋芳經理的發言感觸很深。大型企業管理制度、流程非常成熟,不可能經常調整;于是,大型企業的信息化可以通過定制開發方式實現,將制度、流程等固化、定義到e-HR中去;而一旦變化,就再次與廠商合作、定制開發。

         宏景軟件所具有的靈活性非常好地契合了成長型企業的需求,可見不同產品適應不同客戶需求,企業要根據自身所處階段、特點去選擇軟件。成長型企業就意味著經常性的變化,適應知識型企業的e-HR必須具有彈性適應能力。同時,我們希望通過上述的交流能夠對知識型企業的人力資源管理有所啟發,幫助更多的企業管理好人才,發揮出人才價值。

       

      作者:www.rc169.cn/ 來源:www.rc169.cn/

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